Иноземцева Евгения Николаевна – магистр психологии (НИУ ВШЭ), психоаналитический психолог, бизнес-консультант, психосексуальносоматический терапевт, executive-coach, сертифицированный член профессиональных сообществ: PST, АПКБК, РПО, ЕАРПП.

Статья посвящена изучению формирования отношения собственников и топ-менеджмента бизнеса вопросу внутренней трансформации и изменений в результате коучинга и исследованию влияния внутрипсихических изменений на эффективность и прибыльность компании. В рамках последних событий, происходящих в мире и сталкивающих человечество с переживанием тотальной неопределенности, постоянных изменений и потерь тема внутренних изменений является крайне актуальной. Компании не могут не быть вовлечены в текущие внешнеэномические процессы и первыми чувствуют турбулентность среды, но готовы ли они к дополнительным внутрипсихическим изменениям сотрудников, собственным изменениям? Это может стать как ресурсом, возможностью роста, так и последним вздохом для компании… Одни, понимая неминуемость перемен, выбирают осознанно меняться, другие пытаются удержаться, основываясь и опираясь на ригидные и отжившие модели, в том числе внутрипсихические, которые рушатся в тотально изменяющемся мире и, вследствие таких решений, теряют устойчивость, опору, бизнес. В целом, исследование причин страха внутренних изменений, которые могут быть вызваны коучингом для сотрудников компании, собственников и первых лиц, раскрывает более глубокое понимание взаимосвязи развития компании и личности самого собственника и дает больше возможностей и инструментария в психоаналитической коучинговой работе при взаимодействии с компанией – коучинговым клиентом. Особую значимость статье придает актуальность исследуемой проблематики и применимость полученных результатов в виду происходящих в мире изменений и противоречий, сталкивающих человечество с переживаниями и беспокойствами относительно качества и безопасности своей жизни. Каждый человек сейчас наиболее остро поставлен перед необходимостью переживать завершение определенных привычных конструктов, как в мировом устройстве, так и во внутрипсихическом устройстве личности. Коучинг может стать поддержкой и опорой, точнее, поможет найти опору в себе и выстоять в текущей неизвестности и турбулентности.

Коучинг в бизнесе — это мощный инструмент для развития лидерских качеств, повышения эффективности сотрудников и достижения стратегических целей компании. Однако, как и любой метод, он имеет свои преимущества и ограничения, а его использование несет в себе не только положительные изменения, но и определенные риски. Рассмотрим их через призму психологии и бизнеса. Поговорим о том, как коучинг влияет на бессознательные процессы, какие выгоды он приносит и какие скрытые угрозы могут пугать и останавливать собственника и руководителей от привлечения коуча к решению бизнес-задач.
В бизнесе, в принципе, как и везде, а в бизнесе особенно, решения принимаются с точки зрения выгоды, просчитывается прибыльность, доходность, сопоставляется выручка с затратами, и принимается решение о реализации или отказе от той или иной бизнес идеи. Коучинг – не исключение, это дополнительные затраты для любого бизнеса. Но не только материальные затраты берутся в расчет при принятии решения об обращении к коучу. Коучинг может рассматриваться первыми лицами как большая угроза для бизнеса, что подробно будет освещено в статье, в том числе на практических примерах.
Коучинг в бизнесе стал популярным инструментом личностного и профессионального развития. С точки зрения психоанализа, многие бизнес-решения и барьеры связаны с бессознательными конфликтами (например, страх (невроз) успеха, прокрастинация, перфекционизм, саботаж). Психоаналитически ориентированный коуч помогает клиенту осознать эти механизмы, что напоминает работу психоаналитика, но в более структурированной и ориентированной на результат форме, и оперативно и эффективно справиться со сложностями и достичь результата.
Основываясь на практическом опыте, выделим основные преимущества, которые дает коучинг для бизнеса:

Личностный и профессиональный рост:
·      Коучинг помогает сотрудникам и руководителям осознать свои сильные стороны и зоны роста.
·      Развивает эмоциональный интеллект (EQ), что критически важно для управления людьми.
·      Улучшает навыки коммуникации, переговоров и принятия решений.

Повышение мотивации и вовлеченности:
·      Индивидуальный подход коуча помогает сотрудникам найти собственную мотивацию.
·      Снижает уровень стресса и выгорания, так как человек учится управлять своими ресурсами.

Ускорение адаптации и изменений:
·      В условиях кризиса или реструктуризации коучинг помогает быстрее адаптироваться к новым условиям.
·      Снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники чувствуют поддержку.

Развитие лидерских качеств:
·      Коучинг может фокусироваться на развитии стратегического мышления.
·      Помогает руководителям делегировать, мотивировать команду и выстраивать доверительные отношения.

Коучинг способствует раскрытию истинных мотивов и ценностей руководителя. В психоаналитической традиции это можно сравнить с процессом индивидуализации (концепция, предложенная психологом К.Г. Юнгом), когда человек освобождается от навязанных ролей и находит собственный стиль управления [18, p.121–24].
Бизнес-коучинг часто включает техники управления стрессом и эмоциями. Это перекликается с психоаналитической концепцией контейнирования, предложенной психоаналитиком У.Бионом, где коуч выступает в роли «контейнера» для тревог клиента, помогая ему перерабатывать сложные переживания [15].
Упоминая Уилфреда Биона, важно отметить, что в своих работах он исследовал и описывал влияние индивида и группы друг на друга. Бион предположил, что ни один индивид, даже находящийся в изоляции, не может рассматриваться вне группы или как не имеющий активных проявлений групповой психологии, даже когда отсутствуют условия для их демонстрации. Он наблюдал и проводил опыты с группами и в результате обнаружил определенные характеристики групп в отношении взаимодействия: эмоции оказывают сильное влияние на поведение членов группы и ориентируют активность группы. Индивидуум, будучи активным участником по-разному может реагировать и влиять на группу или поддаваться влиянию группы. Бион ввел термин «базовые допущения» - понятие, определяющее групповое мышление и поведение группы на основе эмоциональных импульсов (эмоций, которые рассматриваются как базовые, характеризующиеся иррациональным содержанием). Он выделил основные базовые допущения: зависимости, борьба-бегство и поиск пары.  Уровень функционирования базовых допущений сосуществует с другой формой – рабочая группа. Рабочая группа представляет собой тип группового мышления, основанный на рациональном, зрелом, ориентированном на результат мышлении членов группы. Рабочая группа дает возможность развития новых идей, росту продуктивности и эффективности сотрудников и, как результат, росту прибыли компании [14].
Стивен Кови, преподаватель и консультант по вопросам руководства и организационного управления, исследуя лидерство предложил руководствоваться принципами – естественными законами. Он выделил четыре уровня принцип-центричного лидерства (рис.1). Парадигма принципо-центричного лидерства подразумевает, что при управлении персоналом должен быть задействован весь комплекс аспектов – справедливость, доброта, продуктивность и эффективность [6, c.20].

Кови подчеркивает, что лидерство, основанное на принципах (безопасность, руководство, мудрость, власть), практикуется изнутри наружу и на четырех уровнях (личном, межличностном, управленческом и организационном). Личностная и организационная трансформация должна происходить изнутри. Мы не можем контролировать то, что делают другие, но мы, безусловно, можем контролировать свои собственные решения и поведение. Чтобы достичь личной и организационной эффективности, нужно также быть преданным делу и уметь мыслить в долгосрочной перспективе. Кови призывает лидеров, основанных на принципах, строить более крепкие, доверительные и коммуникативные отношения с другими на рабочем месте и дома.
Но, не смотря на, казалось бы, очевидные выгоды и пользу коучинга, наравне с этим важно помнить и о том, что во многом на решение первых лиц компании об обращении к коучу влияет финансовая сторона вопроса и внутренние ожидания и опасения, в том числе страх неизвестности – тревога, связанная с неконтролируемыми изменениями в компании. Во-первых, коучинг сам по себе требует финансовых затрат, во-вторых, погружение в бессознательные процессы может отвлекать сотрудников от решения рабочих вопросов и снижать их эффективность. Подробнее в данной статье мы раскроем мысль о том, что руководители и собственники боятся привлекать коучей поскольку переживают за снижение работоспособности сотрудников в рамках погружения их в бессознательные конфликты и проблемы, и более того, сами боятся погружаться в свои. А коучинг в компании, конечно, лучше всего начинать именно с первых лиц компании, поскольку лидер безусловно влияет на организационный климат и задает тон всем процессам, происходящим внутри организации.
Страх погружения в пучину бессознательного руководителей и собственников можно разложить на несколько ключевых аспектов, связанных с психологией управления, корпоративной культурой и процессами в коллективе:

1.    Страх дестабилизации команды.
Руководители часто опасаются, что глубокое погружение в бессознательные конфликты сотрудников (например, через коучинг, психологические тренинги или открытые обсуждения) может:
• Вызвать эмоциональные всплески: раскрытие подавленных переживаний (обид, конкуренции, страхов) способно спровоцировать конфликты или снизить мотивацию.
• Нарушить иерархию: если подчиненные осознают свои истинные мотивы (например, страх перед авторитетом или скрытую агрессию), это может подорвать авторитет руководства.
• Снизить «управляемость»: сотрудники, осознавшие свои глубинные потребности (например, в творчестве или автономии), могут начать сопротивляться рутинным задачам.

В качестве примера из практики можно привести кейс:
Введение регулярных сессий с организационным психологом в одной IT-компании привело к нескольким увольнениям — сотрудники осознали, что работают «на износ» из-за внутренних установок на одобрение, а не из-за любви к профессии или компании.

2.    Миф о «рабочей эффективности».
Многие собственники верят в миф, что эмоциональная нейтральность влияет на продуктивность. Они боятся, что:
• Рефлексия «замедлит» процессы: время, потраченное на разбор конфликтов, кажется потерей для бизнеса.
• Рациональность под угрозой: есть стереотип, что «разбор чувств» сделает команду менее прагматичной.
• Ответственность перейдет на компанию: если сотрудник осознает, что его выгорание, например, связано с перегрузками, работодателю придется менять систему.

В качестве контраргумента такой позиции выступают многочисленные исследования, например исследования Harvard Business Review показывают, что команды, работающие с психологическим климатом, в долгосрочной перспективе показывают рост эффективности на 20–30% [21]. А управление, основанное на доверии и психологической безопасности, повышает энергию сотрудников на 106% и снижает стресс на 74%, что косвенно влияет на долгосрочную эффективность [22].

3.    Проекция страхов руководства.
Собственники часто переносят свои бессознательные страхи на коллектив:
• Страх потерять контроль: если руководитель сам не проработал свои тревоги, он бессознательно блокирует «психологизацию» в компании.
• Отрицание личных проблем: культ «жесткости» в бизнесе может быть защитным механизмом против собственной уязвимости.
• Иллюзия «стабильности»: признание конфликтов приравнивается к признанию неидеальности системы, что угрожает имиджу.
Так же на решение обращения к коучу могут влиять ограничивающие убеждения первых лиц:
• Риск попадания в зависимость от коуча, например если они сами или сотрудники компании воспримут коучинг как директивный, они могут потерять самостоятельность.  Риск формирования психологической зависимости от внешней поддержки.
• Несоответствие ожиданиям, если коуч (или методология) не учитывает корпоративную культуру, результаты могут быть слабыми.
• Возможны внутренние конфликты, если сотрудники воспринимают коучинг как «контроль» или «вмешательство» из вне.

В качестве примера приведем кейс из практики:
Основатель стартапа отказался от проведения корпоративного коучинга для топ-менеджеров, так как боялся, что те «увидят его неуверенность в выбранной стратегии».

4.    Экономические риски.
• Финансовые и временные затраты: качественный коучинг требует вложений, и не все компании готовы их оправдать, долгосрочные программы могут утомлять сотрудников, если нет четких KPI.
• Короткий горизонт планирования: инвестиции в психологический климат дают результат через 6–12 месяцев, а многие собственники ждут мгновенной отдачи.
• Страх текучки: если сотрудники начнут осознавать свои ценности, часть уйдет — это повлечет за собой дополнительные затраты на подбор и адаптацию.

5.    Этические риски.
Коуч должен соблюдать границы: не подменять психотерапией корпоративный коучинг, не манипулировать сотрудниками, оставаться в рамках запроса компании.
Также необходимо учитывать конфликты интересов, если коуч одновременно консультирует конкурентов.

Страх руководителей — это часто страх перед хаосом, который ассоциируется с глубинными процессами. Но именно осознание этих страхов и системная работа с ними превращает компанию из «механизма» в живую адаптивную систему. Как говорил Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак» — игнорируя бессознательное, бизнес рискует проиграть в долгосрочной перспективе.
Ввиду вышесказанного, на этапе принятия решения и взвешивания всех потенциальных выгод и рисков, собственникам компании важно сформировать четкие цели — определить, зачем компании коучинг (развитие лидеров, адаптация к изменениям и т. д.), уделить должное внимание выбору специалиста и формату сотрудничества. Коуч должен иметь опыт в бизнес-среде, а не только в личностном росте. Определить формат коучинга: коучинг в организации может быть осуществлен посредством введения в штат отдельной единицы или подразделения, занимающегося бизнес-консультированием компании, привлечением внешнего коуча, аутсорсинг или даже обращением в личный коучинг первых лиц компании индивидуально. Лучше всего коучинг начинать с топ-менеджмента: личный опыт и пример руководителей позволяет сформировать собственное мнение о результативности коучинга и снижает личное сопротивление и сопротивление команды в целом.

Стоит определить четкие параметры оценки эффективности — регулярные замеры прогресса (опросы, KPI, feedback). Важно в данном случае не торопиться, не ставить краткосрочные цели и не спешить с выводами, наблюдать динамику и изменения. Некоторые коучинговые методики предлагают быстрые решения («просто действуй!»), игнорируя глубинные страхи и сопротивления. Это может привести к вытеснению проблем (З. Фрейд) и их повторению в более тяжёлой форме. Хотя эффект коучинга на сотрудников (например, в рамках а контейнирования и связывания) и, как следствие, на компанию, может проявиться в текущей быстро меняющейся среде оперативно и не заставить себя ждать. Все зависит от запроса компании на коучинг. Важно учитывать уникальность каждой команды и каждого человека и проявлять гибкость — интегрировать коучинг в процесс, адаптировать методики под потребности бизнеса.  Следует уделить внимание исследованию реальных ограничений и страхов сотрудников, вместо навязывания мотивационных лозунгов (отказ от «токсичного позитива»).

Коучинг в бизнесе может быть мощным инструментом роста, если учитывает глубинные психологические процессы. Без понимания бессознательных мотивов индивида коучинг рискует превратиться в манипуляцию или поверхностное «латание дыр». Ведь цели, поставленные сознательной частью и мотив, который кроется в бессознательном, в случае несоответствия друг другу будут вызывать внутреннюю борьбу индивида и как следствие – выгорание, прокрастинацию и не достижение поставленной сознанием цели. Грамотный коуч, знакомый с психоаналитическими концепциями, способен помочь клиенту лучше понять себя, скоординировать и связать бессознательный мотив с поставленными целями, обнаружить защиты и ограничения и достичь поставленной цели, быть счастливым, а значит продуктивным!

Приведем далее описание двух кейсов коучингового взаимодействия с компаниями, публикуемых с разрешения клиентов.

В марте 2024 года к коучу обратился собственник бизнеса (салон красоты премиум сегмента) с запросом на сплочение команды, анализ взаимодействия сотрудников друг с другом, выявление причин сложностей и трудностей коммуникации, анализ сложившейся динамики конкурентного взаимодействия внутри коллектива.

Была проведена предварительная ознакомительная встреча с собственником, на которой также присутствовал управляющий. По мнению управляющего, ощущается необходимость в большей сплоченности команды. В коллективе наблюдается слабая включенность новых сотрудников в коллектив. Присутствует тенденция разбивки на группы. Новые сотрудники испытывают сложности с коммуникациями и интеграцией. Некоторые сотрудники, повысив свою квалификацию в компании, увольняются и продолжают свою деятельность в других местах. Соответственно, часть клиентов переходят за бывшими сотрудниками. Это обстоятельство разочаровывает и влияет на бизнес-результаты. На момент встречи имелась цель по развитию бизнеса, для чего, по мнению управляющего необходима более сплоченная и надежная команда, основанная на взаимном уважении и согласованности действий.
Собственник присутствовал на встрече, но коммуникацию вел управляющий, отвечая на вопросы, адресованные собственнику, и складывалось впечатлении о некой исключенности или отсутствии вовлеченности собственника в бизнес-процессы.

Запрос, сформированный управляющим на ознакомительной сессии:
1. Сблизить коллектив включая сотрудников, которые присоединились недавно. Сейчас наблюдается некая разбивка на группы. Новые сотрудники испытывают сложности с коммуникацией и интеграцией в сложившийся коллектив. Скорректировать разрозненность.
2. Сделать акцент на внимательности и уважении друг к другу.
3. Ощущение команды, взаимовыручки. Узнать друг друга лучше.
В свою очередь у коучей, присутствовавших на встрече, сложилось четкое ощущение закрытости и нежелания взаимодействия и коммуникации представителей компании.
Общая информация о компании:
Коллектив примерно 35 человек, достаточно постоянный. Средний возраст - 30-35 лет.
Ключевые фигуры: собственник, администратор-управляющий и арт-директор, работающий в салоне с момента его открытия.
Компания развивающаяся, бизнес существует чуть более 12 лет, 9 лет в рамках одной компании и 3 года как новый проект.
Основную проблему компания видит в конкуренции среди сотрудников, а также в уходе косметологов с их клиентской базой. У управляющего есть желание распределять клиентов между сотрудниками салона в равной степени, а для этого важно выстроить коммуникацию между всеми сотрудниками.

По итогам встречи было сформировано предложение о проведении корпоративного группового мероприятия – очная выездная сессия командного коучинга, с предварительным проведением анонимного анкетирования персонала для выявления их потребностей и уровня удовлетворенности, текущей ситуации и внутренней динамики сотрудников компании.
От анкетирования собственник и управляющий отказались, также они отказались участвовать в корпоративном мероприятии, аргументировав это тем, что могут смущать и стеснять своим присутствием команду. Далее они сообщили, что и арт-директор участвовать в мероприятии не будет, чтоб коучи могли оценить динамику взаимодействия коллектива без «постороннего» вмешательства и влияния с выше. От индивидуальных коучинг сессий они также отказались. Далее, обсуждая мероприятие мы пришли к выводу, что собственник не хочет, чтоб приглашенные коучи исследовали динамику отношений в коллективе, зависимости, страхи, защиты, базовые допущения коллектива. Собственник в целом не хочет ничего менять, боится, что может что-то вскрыться и еще больше подорвать и без того нестабильный климат в коллективе. Далее собственник взял паузу и обратился к нескольким компаниям для сравнения предложений. По итогу, спустя 3 месяца компания отказалась от коучинга и решила провести корпоратив для сотрудников. В виду того, что индивидуальная коучинговая консультация собственника изначально была оплачена, нам все же удалось в личной беседе с собственником обсудить причины отказа от коучинговой психодинамической работы. Собственник переживал личные изменения и не готов был к дополнительным трансформациям. От личного психоаналитического коучинга собственник на тот момент также отказался.
Важно отметить, что в контрпереносе на первой ознакомительной встрече коучи чувствовали опасение и недоверие, а контрперенос являясь ответом бессознательного аналитика/коуча на перенос клиента, может отражать его слабую струнку, а также его слепые пятна. «У каждого человеческого существа в бессознательном присутствует инструмент, с помощью которого у него появляется способность интерпретировать выражения бессознательного другого существа» - З. Фрейд [11]. Не смотря на запрос на корпоративный коучинг, собственник, с одной стороны, чувствовал потребность и бессознательное желание на личные изменения, с другой стороны, сознательно боялся их. Поэтому решил заменить (замещение) потребность во внутренней трансформации и развитии внешней целью – развитием бизнеса. Но не имея внутренней потенции и сил, чувствуя страх изменений не смог реализовать цель развития и во вне.
В данном случае, не имея возможности наблюдения динамики внутри коллектива нам думается, что внутрипсихическая динамика собственника, желание отгородиться и отстраниться непосредственно влияла на климат внутри коллектива и перспективы развития бизнеса. Исходя из того, что мы успели увидеть, клиенту сложно принимать свои отщепленные куски целиком, так и в компании наблюдается расщепление и разъединение.

Спустя год мы связались с собственником и узнали, что планы развития бизнеса реализовать не удалось. Заметно на перспективах развития сказалось снижение спроса и рост цен на материалы. Более того, часть сотрудников ушли в частную практику, забрав с собой клиентов. На данный момент компания терпит убытки и задумывается о перспективе банкротства.

Приведем вкратце еще один пример работы с клиентом, начатой в сентябре 2022 года и продолжающуюся на данный момент, но уже в формате корпоративного коучинга. В личную коучинговую работу к психоаналитическому консультанту пришел мужчина, собственник крупной компании – застройщика торговых и производственных площадей одного из городов России. Клиент пришел с проблематикой выбора между направлениями развития бизнеса. Клиент говорил исключительно в терминах выгоды: ему важно не стоять на месте и «двигаться в ногу» с изменяющимся миром.

В начале работы клиент открыто выразил опасения: есть ощущение, что невозможность развития нового направления и текущие ограничения вызваны внутренними установками и барьерами и есть аспекты, требующие изменений и улучшений, но понимая, что все взаимосвязано, он боится, что процессы, которые отлажены, прибыльны и успешны могут пострадать в результате внутренних изменений. Так же выразил опасения в том, что коучинг может ослабить его, ведь при работе с бессознательным мы все сталкиваемся с определенным уровнем неизвестности.

Важно, что в рамках работы на первых сессиях была собрана информация и установлен рабочий альянс, подготовлена почва к дальнейшему продвижению в работе, к более глубокому «заныриванию». События мирового масштаба спровоцировали погружение в бессознательные страхи. Клиент вновь столкнулся с «пробуждающим переживанием» - страхом, который испытывал в детстве и который останавливал его от дальнейшего развития. С одной стороны, клиент хотел создать и развить новое направление, чтоб обезопасить себя, с другой стороны, он боялся, что у него все отнимут. Причина его беспокойства была идентифицирована и названа. Он осознал, что привык прикрываться работой, уходить в трудоголизм от всех проблем и беспокойств, но это уже не помогало как раньше. Но на этот раз он был подготовлен к тому, чтобы заглянуть в истинную причину беспокойства и страха, а не запирать свои чувства внутри себя. Обнаружив страх, он не просто осознанно (не прибегая к защитному поведению компульсивного повторения) решил развивать новое направление в бизнесе, но и высвободив энергию на это, оперативно добился внушительных результатов.

В рамках работы с ним мы действительно приоткрыли завесы бессознательного и обнаружили потребности и внутренние ограничения развития нового направления, клиент заметил, что в рамках работы у него появляются инструменты для реализации целей. Пройдя путь самопознания и обнаружив его эффективность, он попросил коуча о сотрудничестве и ввел его в штат для корпоративного консультирования и работы с сотрудниками его компании на постоянной основе.

Что отличает эти кейсы? Вспоминается вопрос У.Биона: «Что отличает генерала от солдата?» По его утверждению отличие заключается: «В умении мыслить и принимать решение под огнем» [15]. Безусловно, не всем быть генералами и в обязательном порядке нужны солдаты. Но успешный бизнес в меняющихся условиях сегодняшних реалий отличает именно умение принимать решение в моменте, оперативно - «под огнем» и для этого важно ощущение внутренней опоры. А неопределенность сейчас – это практически константа. И хочется хоть в чем-то иметь опору и стабильность. И только понимание себя, своих страхов и ограничений, потенциала и навыков, внутренних мотивов и блоков позволит в полной мере опираться на себя.
Система мышления Биона состояла в том, что он любил докапываться до сути. И это невероятно актуально, сейчас происходящее поставило перед всеми острый вопрос поиска смысла. Сознанию нужна система, позволяющая удерживать непротиворечивую картину реальности и поддерживать себя в состоянии фокусировки, что рано или поздно приводит к вопросам: «как устроен мир?» и «что я в нем делаю?», потому что только оттуда можно попасть к целеполаганию, эффективности и прохождению своего пути, в особенности во времена, когда за нависшим туманом неопределенности и перемен и тучами потерь и горя пути не разглядеть.
«Принятие, понимание и позитивное отношение к себе – лучшее лекарство» [5, с. 351]. Голландский психоаналитик и специалист в области управления и развития лидерских качеств Манфред Кетс де Врис рассказывает, что его клиенты делятся с ним экзистенциальными проблемами на ряду с профессиональными вопросами, они говорят о своих страхах, в том числе о страхе смерти, размышлениями на тему поиска счастья и смысла жизни [5]. А ведь с каким бы запросом к нам ни пришел клиент, главное, чего он хочет – это счастья в чем бы оно для него ни заключалось. Если предполагать, что неосознанные страхи ищут выхода и находят области человеческой жизни, отравляя их беспокойством и тревогой, желая быть признанными и принятыми, даже будучи вытесненными сознательно, они пытаются вернуться. Таким образом, интерес и обсуждение с клиентом его личных переживаний и страхов в рамках корпоративного запроса может напрямую воздействовать на эффективность компании, позволяя снизить беспокойства и тревоги (в том числе связанные со страхом перемен, наиболее актуальным на данный момент) и повысить личностную и корпоративную эффективность.

Список литературы

1. Боулби, Дж. Привязанность / Дж. Боулби. — М.: Гардарики, 2003. — 384 с.
2. Боулби, Дж. Создание и разрушение эмоциональных связей / Дж. Боулби. — М.: Академический проект, 2004. — 288 с.
3. Винникотт, Д. Переходные объекты и переходные явления: исследование первого «не-я»-предмета // Антология современного психоанализа. — 2000. — Вып. 1. — С. 186–200.
4. Винникотт, Д. Способность быть в одиночестве // Журнал практической психологии и психоанализа. — 2002. — № 4. — С. 39–45.
5. Кетс де Врис, М. Секс, деньги, счастье и смерть / М. Кетс де Врис. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — 272 с.
6. Кови, С. Лидерство, основанное на принципах / Стивен Кови; пер. с англ. – 9-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 302 с.
7. Лоуэн, А. Страх жизни. Мудрость поражения / А. Лоуэн. — М.: Издатель Ангелина Сарматова, 2020. — 400 с.
8. Стайнер, Дж. Психические убежища: патологические организации у психотических, невротических и пограничных пациентов / Дж. Стайнер. — М.: Когито-Центр, 2010. — 239 с.
9. Унамуно, М. О трагическом чувстве жизни / М. де Унамуно. — М.: Символ, 1997. — 318 с.
10. Фрейд, З. По ту сторону принципа удовольствия // Фрейд З. Я и Оно. По ту сторону принципа удовольствия. — М.: АСТ: Астрель, 2011. — С. 115–160.
11. Фрейд, З. Психология переноса / Фрейд З. Технические статьи по психоанализу. — М.: Академический проект, 2009.
12. Фрейд, З. Я и Оно / З. Фрейд. — М.: Litres, 2022. — Электронная книга.
13. Юнг, К. Г. «Отношения между Я и бессознательным» / Юнг К. Г. Психология бессознательного. — М.: Канон, 1994. — С. 179–270.
14. Bion, W. Experiences in Groups and Other Papers/ Bion, W.R. — Lonon: Tavistock Publications, 1961.
15. Bion, W. Attention and Interpretation/ Bion, W.R. — Lonon: Tavistock Publications, 1970.
16. Bowlby, J. Separation Anxiety / J. Bowlby. — London: Hogarth Press, 1959.
17. Frankl, V. E. Man’s Search for Meaning / V. E. Frankl. — New York: Simon and Schuster, 1985.
 18. Jung, C. G. The Relations between the Ego and the Unconscious / Collected Works of C. G. Jung. Vol. 7: Two Essays on Analytical Psychology. — Princeton University Press, 1966. — P. 121–241.
19. Menzies, I. E. P. A case study of the Functioning of Social Systems as a Defense against Anxiety: A Report on a Study of the Nursing System in a General Hospital / I. E. P. Menzies // Human Relations. — 1960. — Vol. 13. — P. 95–121.
20. Gallup. State of the Global Workplace. — 2023. — URL: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx (дата обращения: 30.03.2025).
21. Harvard Business Review. Proof That Positive Work Cultures Are More Productive / E. Seppala, K. Cameron. — 2015. — URL: https://hbr.org/2015/12/proof-that-positive-work-cultures-are-more-productive (дата обращения: 30.03.2025).
22. Harvard Business Review. The Neuroscience of Trust / P. J. Zak. — 2017. — URL: https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust (дата обращения: 30.03.2025).
23. Journal of Applied Psychology. The Impact of Executive Coaching on Performance. — 2016. — URL: https://psycnet.apa.org/record/2016-03420-001 (дата обращения: 30.03.2025).
24. McKinsey & Company. Psychological Safety and the Critical Role of Leadership Development. — 2021. — URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development (дата обращения: 30.03.2025).
25. MIT Sloan Management Review. Why Every Leader Needs to Worry About Toxic Culture. — 2022. — URL: https://sloanreview.mit.edu/article/why-every-leader-needs-to-worry-about-toxic-culture/ (дата обращения: 30.03.2025).